Новости

Масштабные изменения в организации — уроки GE

Главная > Масштабные изменения в организации — уроки GE

Задачи гендиректора зависят от состояния компании. Одни строят и созидают, другие лишь поддерживают набранный темп в условиях стабильной экономики при сложившейся бизнес-модели. ДЖЕФФРИ ИММЕЛЬТ (JEFFREY R. IMMELT), ех-CEO General Electric, поделился, как ему было суждено трансформировать компанию-легенду в крайне непростое время.

ДЖЕФФРИ ИММЕЛЬТ (JEFFREY R. IMMELT) сохранит пост председателя совета директоров General Electric до конца 2017 года. С сентября 2001-го по август 2017-го он был гендиректором и председателем совета директоров компании.

Я руководил 300 тысячами человек шесть тысяч дней. Я провел их через кризисы, подъемы и геополитические риски, мимо «черных лебедей». Менялись конкуренты и бизнес-модели — и мы находили новые возможности для инвестиций. Мы не просто выживали: мы преображались. И сегодня смотрим в будущее с оптимизмом.С 2001 года, когда я возглавил компанию, мир сильно изменился. Работа гендиректора стала сложной как никогда. Мою историю можно назвать «Прогресс вместо завершенности». Последствия моих решений будут проявляться еще десятки лет — но мы никогда не боялись делать смелые шаги ради долговременной ценности.

В последние 16 лет GE переживает самый удивительный переворот в своей истории. Раньше мы были классическим конгломератом, а сегодня нас называют 125-летним стартапом: мы цифровая промышленная компания, определяющая будущее интернета вещей. Изменилась наша философия: мы конкурируем сегодня за решение завтрашних проблем. Мы устояли благодаря страстному желанию самим определять будущее. Да, предстоит еще много пройти, но мы уже ­сделали гигантские шаги по обновлению стратегии, портфеля, экологической и кадровой политики, корпоративной культуры. GE славится разработкой и последовательным внедрением методов управления везде, где возможно. К преобразованию компании мы отнеслись так же серьезно. В этой статье (написанной накануне моего объявления о смене руководства) я поделюсь тем, что понял, проводя масштабные изменения в огромной организации. Я усвоил несколько важных уроков.

Масштабные изменения в организации — уроки GE

Во-первых, нужны дисциплина и концентрация. У вас должна быть своя позиция: все ваши решения должны быть взаимосвязаны. И именно вы как руководитель должны донести концепцию перемен до каждого сотрудника. Все важные инициативы, которые я внедрял, были нацелены на превращение GE в ценную технологичную компанию ХХI века, которая сможет расти и приносить максимальную пользу нам и нашим клиентам.

Во-вторых, вам как лидеру придется перестроить мышление — признать, что мир не стоит на месте и будущее зависит от того, сможете ли вы предвосхищать перемены или реагировать на них в числе первых.

В-третьих, ваши сотрудники должны понимать, что предстоящие изменения неизбежны, как сама жизнь.

В-четвертых, нужно полностью вложиться в процесс: стать твердым и последовательным проводником преобразований.

В-пятых, надо научиться стойкости. Я готов подписаться под словами великого философа Майка Тайсона: «У каждого есть план действий, пока ему не заедут в челюсть». Предвидеть события нелегко — как и проводить преобразования в нестабильные времена. Но это единственный способ выстроить лучшее будущее.

В-шестых, в процессе трансформации важно слушать и действовать одновременно. Нужно приветствовать свежие идеи, не бояться менять курс при появлении новых данных — и вместе с тем подталкивать людей вперед.

Наконец, вы обязаны открывать таланты, формировать новую культуру, учиться все делать по-новому. Мы наняли десятки тысяч человек: руководителей, программистов, инженеров, аналитиков, маркетологов, кадровиков — в том числе за рубежом. В 2001 году за пределами США работали 43% сотрудников, а сегодня — 65%.

Я расскажу подробнее о каждом из этих уроков, но прежде объясню, какие именно преобразования мы провели.

ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

За то время, что я стою у руля, я успел провести пять трансформаций. Мы радикально изменили портфель направлений, сосредоточившись на ключевых сферах и отказавшись от медленно растущих, малотехнологичных и непрофильных (кроме GE Capital, поддерживающего наши промышленные направления). Мы вернули GE репутацию технологичной компании, более чем удвоив инвестиции в НИОКР. Мы стали поистине глобальной корпорацией с широким локальным присутствием во всех 180 странах, где работаем. Мы превратились во влиятельных игроков на рынке перспективных технологий — промышленного интернета и аддитивного производства. Мы серьезно упростили работу GE: обуздали бюрократию, сократили производственные циклы, поработали над децентрализацией и все чаще позволяем регионалам брать на себя риски на знакомых им рынках без лишних предварительных согласований. (См. также врезку «Пять преобразований».)

Все эти трансформации в какой-то мере пересекались. Все они были призваны нацелить нас на создание ценности для клиентов, сделать ключевые направления экономичнее, гибче, технологичнее и глобальнее — и вывести нас в лидеры цифровой эры. Со временем они будут работать на компанию все эффективнее.

Еще до того как стать гендиректором GE, я был убежден, что ни одна компания не может быть одинаково хороша в медиа, страховании домашних животных и производстве реактивных двигателей. Да, всем нам когда-то говорили, что хорошему менеджеру все равно, чем руководить. Но я не верил в это и считал, что каждая компания (и ее лидер) может добиться успеха лишь в определенной сфере.

Когда я возглавил GE, мир менялся на глазах. Трагедия 11 сентября 2001 года ударила сразу по нескольким нашим направлениям. Энергетический и пенсионный пузыри, помогавшие нам активно расти в конце 1990-х, лопнули. А после краха Enron всеобщим приоритетом стала прозрачность.

Наш портфель был слишком объемным и непрозрачным. Одно подразделение не знало, что делает другое. Никто в руководстве не имел четкого представления о балансе, сводимом GE Capital. Многие промышленные направления переключились на товары широкого потребления.

Еще одним поводом к преобразованиям стало стремление использовать масштаб компании для стимулирования роста и производительности. Я давно понимал, что нет ничего хуже большой компании, неспособной к органическому росту. Я не хотел, чтобы GE стала организацией стоимостью $100 млрд без намека на естественное развитие. Мы создали GE Store — площадку для обмена знаниями. Идея в том, чтобы разрабатывать и распространять по всей компании «горизонтальные» инструменты, с помощью которых можно будет создавать инновации на разных уровнях и заложить основу глобальной дистрибуции.

Я также понимал, что дни 4-процентного роста в развитых экономиках прошли и экономический национализм будет укрепляться. Когда ВВП растет на 4% в год, вести бизнес легко. Когда рост падает до 1%, становится тяжелее — нужно генерировать новые идеи: как использовать технологии, чтобы резко повысить продуктивность (и нашу, и клиентов)? Как расширить присутствие в быстрорастущих регионах?

Наконец, упрощение бизнеса означало перераспределение ресурсов для поощрения роста и эффективного решения проблем клиентов. Если компания развивается медленно, значит, она неправильно распределяет ресурсы. Одна из причин краха ­крупных ­компаний — заблуждение, будто перемены им не по карману, и нежелание вкладываться в решительные меры. Мы активно инвестируем в превращение GE в цифровую промышленную компанию. В прошлом году мы вложили около $4 млрд в развитие аналитического ПО и машинного обучения и еще $2 млрд — в укрепление позиций в аддитивных технологиях и услугах — отрасли, которая преобразит производство. Конечно, ради этого нам пришлось в чем-то себе отказывать.

А теперь я расскажу о том, что понял об управлении преобразованиями.

ДИСЦИПЛИНА

Лидер должен быть последовательным, расставляя приоритеты и отказываясь от неудачных идей. Мы не могли замахиваться на цифровизацию, пока не оптимизировали портфель, не инвестировали в технологии (заключив сервисные соглашения) и не упростили корпоративную культуру. Чтобы стать цифровой промышленной компанией и усилить глобальное присутствие, нужно расти не вширь, а вглубь.

Сейчас идет седьмой год нашей масштабной инициативы по цифровизации производства. Ради столь длительного проекта нам пришлось надолго сфокусироваться на одной цели. Это не было сиюминутным порывом — мы наняли тысячи людей и инвестировали в технологии миллиарды долларов.

Если вы заглянете в мой календарь, то увидите, что в нем нашлось место всем пяти преобразованиям. Как я определял, каким моментам уделять время? Я смотрел, где требовались самые серьезные перемены, и решал, что здесь противопоставить стагнации.

В 2011 году мы создали Global Growth Organization (GGO) — группу для расширения присутствия на развивающихся рынках. Она помогала автономно развивать на них все направления GE. Я попросил Джона Райса, одного из самых талантливых лидеров, переехать в Гонконг и возглавить GGO. Я и сам провел почти половину следующего года в растущих регионах. В руководстве было много споров о том, кто чем управляет и как пойдет бизнес, например, в Бразилии, если мы распространим на нее принципы горизонтальной глобальной организации. Моей задачей было поддерживать здоровый градус дискуссии и сохранять фокус на результате.

ПОГРУЖЕНИЕ

Хороший лидер всегда любопытен. Он как губка впитывает информацию о важных трендах и разработках — но не хватается за все сразу. Он обдумывает идеи, читает о них, интересуется мнением экспертов, разными точками зрения. Он проходит то, что я называю «периодом погружения», и лишь затем решает, важна ли идея для компании и что нужно предпринять. Период погружения должен быть достаточно долгим — для перемен в крупной организации потребуются громадные усилия. Вы должны быть абсолютно уверены, что изменения необходимы, — ведь ваши инициативы обязательно встретят сопротивление.

Пример — мое погружение в идею глобализации GE. Мы всегда были в каком-то смысле глобальной компанией: торговали по всему миру. Но после финансового кризиса неоднозначная картина роста заставила меня искать более надежный подход. Мы должны были стать компанией, способной завоевать в мире бóльшую долю рынка, чем мы имели в США.

В то время многие делали ставку на договоры о беспошлинной торговле: ожидалось, что США вот-вот заключат такие соглашения с Европой и странами Азиатско-Тихоокеанского региона. Я мыслил иначе. Я чувствовал, что люди хотят работать в родной стране. Настоящей валютой была занятость. Хотя я не верил в протекционизм и считал, что такие договоры (более четкие и справедливые) нужны, мне казалось, что они появятся нескоро.

На этапе погружения принять решение порой помогает случай. В 2010 году я обедал в ресторане ганского отеля с двумя молодыми руководителями из нашей африканской команды. Они предлагали интересный, но очень сложный проект для направления энергетики. Мне нравились их идеи, но я понимал, что даже если потрачу на них месяц, не согласую их реализацию внутри GE. А ведь я руководитель компании!

Но после той встречи я предложил совету директоров создать GGO — и получил согласие. По сути, это дало регионам не только вертикальную, но и горизонтальную самостоятельность. Они сами стали отвечать за продажи и маркетинг, разработки и производство на своей территории. Местные организации стали быстрее работать и гибче реагировать на запросы клиентов, продолжив при этом пользоваться преимуществами нашего глобального масштаба.

Другой пример — наше движение к лидерству в цифровой индустрии. Мы начали эту трансформацию в 2011-м, но идея возникла еще во время моих встреч с клиентами в 2008—2009 годах. Я начинал карьеру в продажах и много где разъезжал, так что еще с тех пор со здоровым скепсисом отношусь к штаб-квартире. Когда работаешь «в поле», возможностей для обучения и погружения больше.

Я продолжил ездить, даже когда возглавил компанию. Каждый месяц я около недели проводил за границей и пару дней — на местах внутри страны. Мы встречались с отделами продаж и с теми, кто принимал решения о покупке наших товаров и услуг. ­Целью было не просто заставить кого-то купить турбину, реактивный двигатель или томограф. Мы хотели понять, с какими проблемами сталкиваются клиенты, как меняется их бизнес, как они используют наши продукты, чтобы получить от них максимум пользы и повысить свою эффективность.

Помню, как общался с компаниями, покупавшими у нас локомотивы, в том числе с BNSF и Norfolk Southern. В индустрии железных дорог повышение скорости на одну милю в час дает выигрыш в сотни миллионов долларов. Мы прибегали к простым аналитическим инструментам, и клиенты советовали нам делать больше и расти активнее. Они напомнили мне, что им важны не столько наши продукты, сколько помощь во внедрении эффективных технологий. Я задумался: насколько GE хороша в этом? Что, если кто-то перехватит инициативу и мы лишимся преимущества на рынке? Это навело меня на мысль, что промышленный сектор ждет то же, что произошло со множеством отраслей и что заставило их прежних лидеров уйти со сцены. Цифровая революция совершается здесь и сейчас, и позиция догоняющего в ней заведомо проигрышная.

С 2009 года я несколько лет посещал наши контрольно-аналитические лаборатории и Силиконовую долину. Как гендиректор GE, я мог говорить с лучшими из лучших, держать руку на пульсе — и всегда этим пользовался. Я встречался с такими гениями технологий, как Джефф Безос (Amazon), Пол Отеллини (Intel), Марк Бениофф (Salesforce), Стив Балмер и Сатья Наделла (Microsoft). Я обедал с венчурными капиталистами — они рассказывали мне, куда движутся и как развиваются. Я много читал. Больше всего на меня повлияли статья Марка Андриссена «Why Software Is Eating the World» («Почему программное обеспечение пожирает мир») и книга Эрика Риса «Бизнес с нуля».

В 2011 году мы пригласили возглавить инициативу по промышленному интернету Билла Руха из Cisco. Тогда же для поддержки трансформации мы открыли в Сан-Рамоне (Калифорния) центр по разработке ПО. Наконец, мы с самого начала старались привлекать талантливых специалистов извне (изначально планировалось нанять тысячу инженеров). Эти три решения и привели нас туда, где мы сейчас. А началось все в 1996—2000 годах, когда я руководил медицинским ­направлением. Мне хотелось сделать его более цифровым, но я ошибся, поручив руководство ИТ-отделом менеджерам, не желавшим привлекать людей со стороны. Тогда мы не добились весомых результатов, и я больше 10 лет размышлял над этой ситуацией.

Я говорю в основном о том, что делал сам, — но, думаю, мой образ мыслей передавался всей ­организации. Сегодня руководители GE более открыты внешнему миру, чем раньше. Я говорил на совещаниях: «У меня возникла небольшая идея. Может, кто-то подхватит?». Подхватывала чаще всего Бет Комсток, зампред совета директоров (вместе с директором по ИТ Джимом Фоулером она руководит изучением перспектив блокчейна для GE). Еще мне очень помогали Кит Шерин (финансовый директор, впоследствии глава GE Capital, вышедший в прошлом году на пенсию), Джефф Борнштейн (нынешний финансовый директор) и Джон Райс (зампред совета директоров, глава GGO). Для развития идей у нас есть особые инструменты — структура маркетинга и сценарий роста.

Когда полностью осознаешь, что ситуация принципиально изменилась и «либо мы, либо нас», приходит время действовать и вовлекать в это всех.

УБЕЖДЕНИЕ

Каждый раз, начиная преобразование, я считал его вопросом жизни и смерти. Если вы убедите коллег мыслить так же, перемены не за горами.

Дважды в месяц я вел занятия по программам развития топ-менеджеров в Кротонвилле (Оссининг, штат Нью-Йорк), чтобы пообщаться с руководителями на три-четыре уровня ниже. Я мог сказать: «Если мы не станем лучшей технологической компанией в мире, нам конец, мы погибли». Говоря о цифровизации, я объяснял: «У нас нет иного пути. Вы со мной? Что вам мешает? Что нужно изменить?».

Я повторял одну и ту же мысль на ежегодных августовских собраниях топ-менеджеров (200 лидеров основных направлений и технологий), на январских встречах (600—700 директоров и руководителей высшего звена), на квартальных совещаниях управляющего совета (40 ключевых лидеров), на общих заседаниях в Пекине и Шанхае. Я писал об этом в интернете, во внутренних блогах и в годовом отчете.

Смешно, когда бизнесмены и политики думают, будто достаточно произнести одну-единственную речь и все вокруг прозреют: «Мы все поняли! Мы с вами!». Я по-прежнему хочу оставаться лучшим продажником в компании. Я готов стучаться в двери со словами «позвольте сделать вам предложение».

Я разрешил сотрудникам сомневаться и предлагать поправки, но я не позволяю им уклоняться от участия в преобразованиях. Никаких отговорок. Наши принципы — от структуры штата до системы аттестации — обеспечивают вовлечение в процесс всех. Для каждого направления созданы отдельные цифровые организации. На вознаграждение лидеров направлений и цифровых организаций частично влияют одни и те же показатели. Аттестации проходят каждые два месяца. У каждого есть свой план роста и обязательства по преобразованиям. Например, чтобы обеспечить глобализацию, мы оцениваем каждое направление по числу топ-менеджеров на развивающихся рынках. Если их 17, а должно быть 20, я спрошу руководителя о причинах. Мы отслеживаем все ветви процесса и координируем их, чтобы не задерживать перемены.

Еще один способ привлечь людей — выстраивать личные отношения. Каждый месяц мы с женой приглашаем к нам на обед одного из директоров со второй половиной. Наутро я около четырех часов беседую с этим директором. Я спрашиваю: «Что в вашем направлении сейчас особенно важно? Что должна предпринять GE? Над чем вы сейчас работаете? Что еще вам хотелось бы сделать?». Это дает шанс услышать о компании то, что иначе узнать невозможно. Кроме того, это помогает поддерживать отношения с каждым директором — что крайне важно, когда пытаешься что-то менять.

ВОВЛЕЧЕНИЕ

Полумеры губительны для большой компании: люди обязательно почувствуют вашу неуверенность. Если вы решились на преобразования, то должны идти до конца и полностью отдаваться процессу. Если дадите слабину, ничего не выйдет.

Не думайте, что трансформация — это что-то вроде эксперимента. Мы подошли к цифровым технологиям совершенно не так, как другие промышленные компании. Многие рассуждают: «Купим пакет акций в цифровом стартапе — и хватит». Это несерьезно. Я хотел быстро достичь заметного уровня цифровизации. Я считал, что у GE шансов на лидерство в сфере промышленного интернета не меньше, чем у других, ведь у нас уже есть сервисные договоры на $240 млрд, заказы на огромные суммы, мы готовы к серьезным вложениям. Опираясь на сильные стороны, мы можем вырасти.

Мы запустили цифровые инициативы во всех направлениях. Мы оснащали продукты сенсорами и наращивали аналитические возможности, чтобы клиенты получали пользу от собранных сенсорами данных. Мы стремились повысить отдачу от сервисных договоров — например, увеличив срок эксплуатации реактивных двигателей и сократив время ремонта. После этого мы нарастили возможности на каждом направлении и стали продавать эти возможности, помогая клиентам использовать аналитику, как это делаем мы. Мы создали платформу Predix — она должна стать операционной системой для промышленного интернета.

Мы отдали должное аддитивным технологиям: я считаю 3D-печать важной частью цифровой трансформации. Мы внедряли аддитивное производство лет пять-шесть, а готовились к этому все десять. Теперь эти технологии используются в направлениях авиации, транспорта, энергетики и медицины. Весной 2016 года мы задумались о том, чтобы выделить аддитивное производство в отдельное направление: мы могли бы предлагать машины, материалы и опыт самым разным отраслям — даже тем, где нас сейчас нет.

Мы могли бы автоматизировать процессы и изменить всю компанию: производить что нужно и где нужно благодаря сотрудникам, которые работали бы еще эффективнее. Прошлым летом мы представили концепцию совету директоров. Эта инициатива была мне особенно дорога, и, к счастью, члены совета оценили предложение. После этого мы в течение месяца приобрели две компании, потратив $1,5 млрд. Это Arcam, производящая системы электронно-лучевой плавки, и Concept Laser, занимающаяся лазерной 3D-печатью. Обе компании производят металлические части самолетов и другие компоненты. Это дало нам примерно 20% рынка оборудования для аддитивного производства.

Столь серьезные инвестиции ко многому обязывают. Меняются продажи, продукция, даже сама бизнес-модель меняется: нужно сотрудничать с конкурентами и открываться клиентам. Это принципиальные перемены.

Полное вовлечение — это когда коллеги принимают вашу программу как свою. В GE девять из десяти скажут: «Попробуем, вдруг получится». Но кто-то будет против, и важно держать темп, чтобы справиться с инерцией.

Когда мы создавали GGO, я говорил: «Чтобы стать глобальнее, нужно стать локальнее. Мы превращаемся в полноценную матрицу, где регионы самостоятельны». Нескольким лидерам это не понравилось. Они привыкли к вертикальному бизнесу и контролю — а мир стал горизонтальным. Я сказал: «Теперь, если вы поспорите с менеджером из Эр-Рияда, он может победить». А они ответили: «Мы так не хотим». Я оценил их честность, но решил, что нам пора распрощаться.

СТОЙКОСТЬ

Преобразования требуют упорства. У GE хороший опыт инвестиций в кризисных условиях, особенно в технологии и глобализацию. С 2009 по 2012 год мы удвоили вложения в технологии производства двигателей, а конкуренты этого не делали. Поэтому на Парижском авиашоу этого года мы получили заказов на $30 млрд, а конкуренты — в 15 раз меньше.

В прошлом году доход медицинского направления в КНР превысил $2 млрд. А ведь в конце 1990-х, когда я его возглавлял, оно почти не приносило прибыли. Теперь там мощный региональный бизнес с полным штатом местных талантов. Нас ценят потребители и правительство Китая. Но путь не был легким. Приходилось выживать: когда перед нами закрывали одни двери, мы открывали другие.

Для GE жизненно важны технологии накопления энергии и солнечных батарей, но за последние пять лет мы потеряли более $300 млн инвестиций в батареи и тонкопленочные технологии. Однако мы учимся на ошибках.

Преобразования отнимают много времени. На рынке капитала люди жонглируют двумя выражениями — «раскрыть ценность» и «создать ценность», — будто они значат одно и то же. Но это не так. Раскрыть ценность — значит подчинить стратегию краткосрочной выгоде. А создание ценности — результат долгосрочных инвестиций: например, когда вы решаетесь на M&A ради покупки технологий, доступа к рынку или лидерства на нем, чтобы потом сделать клиенту новое ценностное предложение. Если вы думаете лишь о краткосрочной перспективе, пользу от такого шага трудно оценить заранее.

Я руководил GE в период кризиса, и это было нелегко. Несмотря на всю работу над портфелем, в 2008 году, когда рухнул Lehman Brothers, наше финансовое направление оставалось еще слишком большим. Это была моя вина. Но мы не остановились: многие ­технологии производства авиационных двигателей, позволяющие нам сегодня наращивать долю рынка, — результат инвестиций, сделанных тогда. Мы не только выжили — мы стали лучше.

Многие компании меняют гендиректора каждые три-пять лет. У GE другая политика. Дело в том, что руководство преобразованиями — сложная наука. Она требует времени и упорства.

ГОТОВНОСТЬ К СМЕНЕ КУРСА

Одна из самых сложных задач — постоянно воспринимать новую информацию и реагировать на нее, одновременно продолжая вести людей вперед. Даже если вы уже направили на что-то значительные ресурсы, надо держать нос по ветру и быть готовыми менять курс, если этого потребуют новые данные. Нельзя раз и навсегда выработать одну верную стратегию. Ничто из начатого нами не срабатывало именно так, как планировалось.

Начиная цифровизацию, я не думал, что создам Predix. Изначально мы разрабатывали аналитические приложения. Но три года спустя один сотрудник, пришедший из Microsoft, сказал: «Если мы хотим получить максимум, надо поступить, как Microsoft с Windows. Нужно создать платформу для промышленного интернета». Это означало разработать новую экосистему, сделать ее открытой для партнеров, разработчиков, клиентов. Первые месяцы, пока коллеги продвигали идею платформы, я говорил им: «Займитесь своим делом. У нас хватает забот». Но сам много читал и погружался в тему. Наконец я сдался: «Вы были правы. Я с вами». И мы совершили разворот, вновь полностью вложившись в то, что делали. Мы не только увеличили на порядок — до миллиарда долларов — инвестиции в цифровую индустрию, но и дали команду прочим направлениям: «Направьте все ресурсы на Predix. Это будет открытая система, и ее смогут использовать конкуренты».

Мы поняли, что результат нужно продавать как услугу, а не как продукт плюс сервисный договор. Этот принцип нам подсказали поставщики ПО и клиенты: мы прислушались к их опасениям по поводу Predix. Пример нового подхода — партнерство с Hubco. Она владеет крупнейшей частной ТЭС в Пакистане мощностью около 1,3 ГВт. Мы рассчитываем на дополнительную стоимость порядка $120 млн только от экономии топлива, при минимальных изменениях оборудования.

Начиная упрощать компанию, мы планировали сократить лишние уровни: избавиться от бюрократии и оптимизировать процессы. Через пару лет мы поняли, как важна прозрачность. Людям постоянно нужна обратная связь, чтобы они понимали, насколько эффективно работают.

Лет через пять после первых инвестиций в технологии мы поняли, что они слишком «центростремительны». Ради глобализации надо было меняться, и мы открыли научные центры в Шанхае, Мюнхене, Рио-де-Жанейро.

Во время преобразований я говорю: «Мы на пути длиною в 40 шагов. Сейчас мы на шаге 22. Каким будет шаг 32, я пока не знаю: выясним это вместе».

В штаб-квартире GE те, с кем я работал, к концу рабочего дня хотели знать ответы на все вопросы. Я же уходил домой, понимая, что ответов у меня нет — и что это нормально. Мы с женой смотрим скандинавский детективный сериал «Мост». В сезоне 10 серий. Помню, шла вторая серия сезона, и жена воскликнула: «Как думаешь, кто преступник?». И я ответил: «Пусть оно откроется само». В бизнесе нужны люди, способные ждать восьмой или девятой серии — и просто позволять каким-то делам идти своим чередом.

ПРИВЛЕЧЕНИЕ НОВЫХ КАДРОВ

«Возрастная» организация не может трансформироваться, опираясь лишь на существующие кадры. Нужны люди с опытом работы в других компаниях. Мне приходилось защищать новичков, пока они вливались в коллектив, менять корпоративную культуру, принимать новые идеи и наработки.

Сегодня в GE больше руководителей-варягов, чем когда-либо. Билл Рух, глава GE Digital, пришел из Cisco. Ганеш Белл, директор по цифровым технологиям GE Power, — из SAP.

С 2009 по 2016 год число людей, ежегодно нанимаемых со стороны (не считая приобретений), выросло более чем на 60%. А число таких топ-менеджеров увеличилось более чем вдвое, составив 160.

Я превратил GE в высокоадаптивную организацию и хочу, чтобы лидеры подавали пример другим. Дэвид Джойс, всю жизнь проработавший в GE Aviation и возглавляющий это направление с 2008 года, теперь еще и глава GE Additive. Джейми Миллер, 10 лет назад пришедшая на должность конт­ролера и выросшая до директора по ИТ, возглавила GE Transportation. Терри Брезенхэм, прошедшая нашу программу развития инженеров Edison, руководит Sustainable Healthcare Solutions.

Каждое преобразование рождало новых героев. Когда мы начали технологическую реформу, среди директоров было больше юристов, чем инженеров. Сегодня все иначе. В 2001 году женщин, иностранцев и представителей меньшинств среди директоров было 20%, а сегодня их 59%. Мы запустили ускоренную программу лидерства XLP и стремимся увеличить число женщин на инженерных и технологических должностях к 2020 году до 20 тысяч.

Труднее всего далось превращение в цифровую компанию: пришлось нанять около двух тысяч сотрудников, сформировавшихся в других компаниях и культурах. Предстоит еще долгая работа по их интеграции, а пока в компании существует два лагеря: «цифровики» и «промышленники».

Новые коллективы приходится опекать до тех пор, пока культура компании не изменится и не станет для них своей. Один парень из GE Aviation как-то пожаловался: «У Predix нет нужных мне функций». Понимая, что хорошее ПО не возникает по волшебству, я напомнил ему, что, когда в GE Aviation создавали двигатель GEnx, ныне используемый в лайнерах Boeing 747-8 и 787, турбина низкого давления получилась не сразу. «Надо с пониманием относиться к работе коллег», — упрекнул я его.

Трансформация невозможна без изменения корпоративной культуры и привычных методов. Нужно приносить бюрократию в жертву скорости, искать новые способы привлечь кадры и удержать лучших.

Мы изменили — и продолжаем менять — культуру и ритм работы. Мы пересмотрели ценности, определявшие все, что мы делали, включая язык. Например, в список ценностей роста раньше входил «внешний фокус». Он указывал на важность сотрудничества с клиентами и стейкхолдерами, но не нес динамики. В новом списке принципов GE иные формулировки: «наш успех определяют клиенты», «продуктивно работать в условиях неопределенности». Они больше мотивируют и нацелены на будущее, на действия. Темп работы и предпринимательский дух, ощущаемый в компании сегодня, отвечают принципам GE.

В наши дни бизнес меняется с космической скоростью, и почти все «ежегодное» утратило смысл. Постоянно работая над множеством продуктов, мы также обсуждаем вакансии, стратегию и результаты. Мы ушли от метода планирования преемственности Session C. Этот ежегодный ритуал почти не менялся с 1970-х годов. Теперь встречи, посвященные преемственности, проходят чаще: мы называем их «кадровыми днями». Мы ушли от ранжирования сотрудников к непрерывному повышению результативности: люди постоянно получают обратную связь.

Мы серьезно упростили стратегическое планирование роста. Раньше мы обращались к нему дважды в год, а теперь органический рост обсуждается регулярно. При поддержке Эрика Риса и других мы создали FastWorks — вариант его метода Lean Startup для разработки продуктов, применимый к нашим масштабным проектам.

Да, компания во многом остается процессно-ориентированной. Но с 1990-х мир изменился — остались в прошлом протекционизм и постепенный рост. Сейчас нельзя преуспеть, просто отладив метод шести сигм: нужны прорывные идеи. Для нас процесс — это методичная выработка идей, это средство, а не цель. Если компания ставит во главу угла процесс, а не результат, ее ждут проблемы.

Я оставляю GE непростое наследие. Прибыль основных направлений за время моего руководства утроилась. Сейчас у нас есть заказы на $324 млрд (в прошлом десятилетии их было на $150 млрд) и рекордная доля рынка. За последние пять лет мы обошли конкурентов по финансовым показателям. За 16 лет мы выплатили больше дивидендов, чем за предыдущие 110. С другой стороны, отношение цены к прибыли за последние 10 лет упало с 40:1 до 17:1, стоимость акций оставляет желать лучшего. Такова цена преобразований. В GE никогда не наступает «десятая серия сезона».

Судить о результатах преобразований в GE пока рано, но я доволен тем, что происходит с компанией. В 2001 году в GE считали, что будущее уподобится прошлому. Сегодня компания готова к любым поворотам судьбы. Я уверен, что она будет процветать в XXI веке. Многие в GE считают, что фондовый рынок нас недооценивает. Но наше дело — работать и добиваться результата, а рынок сделает выводы.

ПЯТЬ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Джефф Иммельт провел глубинные системные трансформации портфеля направлений, инновационной политики, глобального присутствия, стратегического курса и организационного менеджмента.

ПОРТФЕЛЬ НАПРАВЛЕНИЙ ОТ КЛАССИЧЕСКОГО КОНГЛОМЕРАТА К ОТРАСЛЕВОМУ КОНГЛОМЕРАТУ

Иммельт сократил непрофильные и слаборастущие направления (финансы, медиа, развлечения) и удвоил инвестиции в высокотехнологичные товары и услуги. Приобретения усилили остальные направления и поддержали курс на цифровые технологии и аддитивное производство.

ИННОВАЦИИ ОТ M&A К ОРГАНИЧЕСКОМУ РОСТУ

В борьбе за возобновление органического роста GE сделала ставку на экологичные, энергоэффективные продукты, промышленный интернет и аддитивное производство. Это требовало инвестиций в новые технологические возможности, особенно разработку ПО. Объем научной работы утроился, число мировых центров достигло 10. Бюджет НИОКР вырос более чем в два раза, до $4,8 млрд, и удерживался на этом уровне даже в годы кризиса.

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ ОТ ФОКУСА НА США К ФОКУСУ НА ВСЕМ МИРЕ

В ответ на замедление роста развитых экономик и ускорение роста развивающихся GE расширила глобальное присутствие. Лидером инициативы стала GGO — группа, дающая региональным руководителям широкие полномочия для развития бизнеса. Сегодня GE работает примерно в 180 странах (в 2010-м, перед созданием GGO, их было около 100). За 2010—2016 годы выручка подразделений за пределами США выросла с $46 млрд (54% от общей выручки компании) до $67 млрд (59%). За это же время число зарубежных сотрудников увеличилось с 154 тыс. (54% от общего числа) до 191 тыс. (65%). На 31 марта 2017 года объем заказов из-за рубежа составил $232 млрд (72% от общего объема).

СТРАТЕГИЯ ОТ ПРОМЫШЛЕННОСТИ К ЦИФРОВОЙ ИНДУСТРИИ

Иммельт понимал, что ради конкурентного преимущества в производстве надо уходить от оборудования к ПО, встроенным сенсорам и аналитике. Поэтому он развернул GE к производству и обслуживанию «интеллектуальных, подключенных продуктов». Компания открыла крупный софтверный центр в Сан-Рамоне, создала подразделение GE Digital и запустила платформу Predix, призванную стать главной ОС для промышленного интернета. GE также приобрела двух производителей оборудования для аддитивного производства и четыре софтверных фирмы на общую сумму более $3 млрд.

ОРГАНИЗАЦИЯ ОТ ИЕРАРХИЧЕСКОЙ — К ГИБКОЙ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОЙ

Глобальный рост, фокус на ПО и выгоде для клиента, наем молодых гениев ИТ и стремление высвободить ресурсы для крупных инвестиций заставили GE ослабить централизацию и повысить гибкость. Появилась внутренняя версия подхода типа Lean Startup — FastWorks. Ежегодная аттестация сменилась непрерывным развитием; на смену системе GE Growth Values пришла более динамичная GE Beliefs.

Источник: HBR

68
0
Поделиться:
Комментарии(0)
Прокомментировать:
Отправить
Работать с нами